无论怎么观察，品牌都必须面临：怎么做好从0到1？从1到100？甚至是“基业长青”“品牌长红”？但归根结底，其实都指向一个核心本质：品牌增长。
面临的不同处境，对应品牌不同的成长阶段，但正如人之一生，出生不可选择，幼时仅凭借本能成长且抵抗力弱，青年时期迷茫混乱还可能夹杂着叛逆期，中年机能下降思想又趋于稳定保守……怎样过好这一生，是一个永恒的命题。
对品牌也是如此，品牌是人组成的企业组织主动为之的结果，将观察的视角放得更大一些，将品牌从创业者的想法到成长的足够强大，提供一条可行的路径，也称为方法论。
全篇大白话，不扯黑话，并重点介绍赛道选择部分，后续将另行对其余部分进行详细解读。
一、诞生阶段
好比从父母打定主意要孩子到孩子呱呱坠地，品牌的诞生也是从一个想法变为事物的过程。只不过，做品牌很像是基因编辑工程，品牌最初时模样取决于企业的意志和设定。因而将这个阶段称为品牌的诞生阶段，这个阶段的最主要工作，可以分为：赛道选择-抓住人群-塑造品牌-做好开品
1. 赛道选择
赛道，近些年常常的一个词。大家都知道，中文场是非常容易产生语言腐败的，什么是赛道呢？
赛道原本指运动赛事的轨道，好比是某个运动大项中的小项，身处赛道中的自然就是赛手，通常一项运动能成为小项，本身就意味着一定的规模要求，没有规模成不了小项，既然是小项，也意味着有统一的规则或标准。关键点：有一定规模、有竞争、有路径。
后被引申到投资领域，大家心照不宣，但并没有准确的定义。我的理解是：指在政策、消费习惯、产品创新或技术进步的推动下，已经孕育出在经济活动中某一领域具有未来长期发展前景的产品、技术或者业务模式，在可预见的未来体现在企业的业绩快速爆发，并受到投资者关注的产品、技术或业务模式趋势。
简单说，就是源于市场环境变化、技术创新、政策改革，有潜力、有发展空间、存在业绩爆发可能性的，但要求有一定增长表现的产品、技术或者业务模式的趋势。
但对企业来说，企业的角色并不是“观众”，而是躬身入局的赛手，赛手与赛手之间必定是竞争关系，企业想要在领域内让自己发展得更好，要比竞争对手跑得更好，各个赛手之间的比赛又共同推动赛道的未来发展。
今天常说的赛道，就是这样一个概念，企业无论是创业还是二次创业，赛道代表了企业在市场中选择的方向，在消费市场上，与行业、细分市场或品类相关，这个方向上有很多某类产品或服务提供商的聚合。比如新能源赛道、新茶饮赛道、小酒馆赛道……
那么，它与行业、细分市场、甚至品类有什么区别和联系呢？
行业是描述生产关系方面的、指向商业经济活动，一个行业往往具有单一性的功能和专业性的技术特点，是经济学概念；细分市场是某个行业内的具有特定特征和需求的市场细分，是营销学概念；品类指某个行业内产品或服务的分类，也是营销学概念。
比如面包是一个品类，可以进一步细分为不同类型、不同口味、不同配料等，有可能可以作为一个细分市场出现；预包装面包产品属于食品加工业、现制面包则属于餐饮业；而现制面包可能属于多个赛道，如快消品赛道、烘焙赛道……
我们更简单一点，对企业来说，就是企业在哪个跑道里跑？其指向的实际问题是——企业的道在哪？企业在哪个跑道？企业和谁在比赛？这也是为什么“赛道”一词能取代“行业”一词的原因。
近些年那些高成长性的品牌，如果问后面的企业主时，他们都会说“运气好，赶上了好时候”，当然这只是谦虚的说法，但恰恰说明了选择一个拥有广阔前景的赛道的必要性。赛道是企业的第一次下注，也是最重要的，只有选择了一个最佳的赛道，企业的发展前景才会清晰，关乎着企业的企业战略、经营决策和营销战略。
可以说选择赛道不仅仅是选择大于努力，而是选择本身就决定了生死存亡，选对了，事半功倍；选错了，事倍功半或徒劳无功。那么如何评估和选择一个最佳赛道呢？过去三年，从宏观经济到更小范围概念赛道上，都默契强调要“顺势而为”，点破了做选择的关键。
想顺势首先需要知势。
知势的第一个维度：首先在宏观层面，需要建立PPT思考框架，考虑三个因素：人、政策与技术（people,、policy 、technology）。
这里的人，是将人作为完整意义上的自然人和社会人，而不是营销视角下的价值人和个性人，也即不是作为潜在的和目标顾客的人。关注人这个因素指关注人与社会这个系统的变迁，人口的外部特征（包括微观层面人的收入与宏观层面的国民收入）和内部特征、以及我们所说的社会环境的变迁。
政策因素一般指行业规管政策的制定，包含着政治环境和法律环境、以及生态环境。
技术指关注上下游技术的演进，尤其是那些能更好满足和创造顾客需求的技术趋势，技术是第一生产力，也是深刻改变生产关系的力，技术的发展能带给企业最大的有利发展机会，必须密切关注技术趋势。
从社会发展形态来看，经济和社会发展本质就是由多个赛道增长形成的整体力量所决定的，其实每个赛道力量有强弱之别，对社会和经济产生不同的影响。从超越时空的角度看，任何赛道的发展形态都趋于一致，也与社会发展形态高度吻合，赛道规模会随着时间逐渐步入边际递减效应状态，进入衰退期。
赛道的意义作用于选择，每个企业都紧紧依附于某个赛道，这就是选择大于努力，选择决定生死虽然有危言耸听之嫌，但现实也不缺乏实际的例子，比如曾经的P2P、教培，几乎是一夜之间团灭。
赛道始终在变化，极大受限于社会发展态势，深刻受到政治、经济、文化、技术因素的影响，过去总是更多的谈经济，而在今天这样的大争之世，政治和文化、技术因素的重要性会显著上升，在审视赛道未来时，更加需要考虑。
在技术上，今天已经没有人质疑互联网，互联网技术变化形成的数据能力、渠道能力，都深刻影响着供应侧和消费侧，也推动着供应侧和消费侧的相互影响。随着未来互联网进一步步入数据时代，以人工智能、万物互联等等又将催生和影响无数个新赛道，比如最近爆火的GPT，将其应用在消费机器人上也只是时间问题。
第二个维度在中观层面，赛道选择的核心因素有两个：赛道规模和所处阶段。一个充满想象力的赛道规模决定其未来可达成的市场规模，也决定了赛道可容纳玩家的数量；当下所处的阶段，决定了未来增长期的长短。
赛道规模上，要观察市场规模、近年增长表现、及影响赛道发展的一个或多个驱动因素及因素权重，同时将国内外市场发展阶段、发展水平作对比，进而预测赛道未来的增长空间。了解赛道规模和主要驱动因素，是精准定位赛道所必需的，不同的赛道规模有着不同的增长空间，决定了企业在这个赛道所能摸到的天花板有多高。
有一个小技巧，根据决定经济增长的因素和经济呈现周期性的特点，我们可以将赛道简单分为存量赛道和增量赛道。所谓存量赛道由防御性行业或周期性行业构成，而增量赛道主要由增长型行业和防御性行业构成。
存量赛道在满足市场供求关系方面并没有本质变化，会呈现新老赛道在同一行业竞争的状况，这是由市场容量和客户需求点的变化，引起原有产品服务的形式和内容发生质变。在存量赛道，玩家之间是一种对市场的争夺关系，可以基于原有的行业规模结合新赛道在行业的渗透率做推算。
而增量赛道则是出现新的供求关系，使之成为一个新的市场，如同早年进入中国市场的现磨咖啡、洋快餐。增量赛道可以跨市场渗透率做对比，当然，一个全新的赛道往往是难以预测的，更多是通过市场数据和重要企业的数据做一定的推算。
赛道所处阶段也至关重要，孙子兵法就指出“争先”，商场如战场，企业进入一个处在成长期的赛道会更有机会跑通商业模式。任何一个赛道都必须呈现四个阶段：
- 起步期：赛道的最初期，还在探索模式阶段，各种中小玩家涌现；
- 成长期：部分模式验证，先行玩家开始IPO，迎来赛道的爆发期；
- 高峰期：整体赛道成熟，创始人和投资人充分享受爆发期，过程中会淘汰大量玩家；
- 衰退期：赛道的增速开始下降，逐渐形成寡头阶段。
率先一批跑通模式的会在赛道涌现，逐渐会跑出几个较优的模式，而后一批的往往是寻求复制抢占品类。比如在酒精饮料行业，一旦验证预包装鸡尾酒饮料可行，其他品类在低度酒赛道就会进行跟进。只不过形成先发优势后，就非常难再有规模化的机会，仅存在结构化方面的机会。
因此，选择赛道还需要进一步充分考虑细分市场。在市场营销学类教材中，分析细分市场考虑三个要素：细分市场的规模和特性、细分市场的结构优势、细分市场与企业目标和资源的匹配性。但这里我改变了一下，还是三个方面综合考虑：细分市场的吸引力、企业能力和企业特质，要选择三个因素交叉的细分市场作为企业的目标市场。
首先，要选择符合未来趋势、对未来竞争起决定作用的一个或多个维度对市场进行细分，评估各细分市场的吸引力。因为同一赛道内玩家也分层次，竞争主要发生在同一层次内，否则容易形成错位竞争。
其次，是按价值链模型对企业在重要价值环节的能力进行评估，并与各细分市场的能力要求作匹配对比。这是因为，在企业能力评估时，不能笼统地叠Buff的分析，而是要将企业能力放入到价值链中进行结构化评估。
最后，结合企业特质，筛选出有吸引力，与企业能力特点相匹配的细分市场作为目标市场。企业特质可以理解为7S模型中的“软件”，主要包含价值观导向、企业文化或风格、风险偏好，以及结合“硬件”所产生的能力倾向。
就像罗永浩常说自己是工匠，锤子手机是工匠品牌，但作为创始人来讲，其本身连带企业并不具备工匠所具备的特质，对标苹果和乔布斯亦是无功而返，相反，小米选择站在苹果的反面强调极客和性价比反而成功了。
在分析细分市场时，还需要充分考虑市场结构，就是“知彼”，是指分析竞争状况与竞争程度，需要识别评估市场主要竞争者，搞明白他们的战略和目标、经营模式、核心竞争力、优势和劣势、以及竞争反应，以帮助企业制定和完善自身的总体战略和竞争战略。
这一步的重要之处，在于“知彼”辅助“知已”，知彼知已是不可分的，虽然竞争总有坏处，但有竞争对手总归是好的，最怕的是没有竞争对手，就像恐龙所处时代遍无敌手，因此在那1.6亿年里根本没有再次进化下去。
竞争的意义就在于，谁与你赛跑决定了你会成为谁，若企业对标的竞争对手太烂了，自己也不会好到哪里去。竞争对手的存在能推动赛道向前发展，促进总需求和总供给的关系变化，在奔涌向前的过程中，也能迫使赛道玩家们努力差异化。
在考虑细分市场和市场结构时，尤其要对自身心仪目标市场的基础数据深入分析，比如目标市场的市场容量，增速，占有率，价格分布、国内外对比、和对竞争对手的全面背调，与上面中观层面的调研相比，这一步的工作在于更加微观视角的调研以帮助自身。
企业各类不同层次的战略，从总体战略到竞争战略再到营销及品牌战略，实际就是对市场竞争的选择性回应或者说反应，不同层次的战略的内在联系是怎样的呢？
对初入赛道的企业来说，总体战略其实就只有发展战略，更具体一点是市场渗透战略，目标就一个，通过更大的市场营销力度提高产品或服务在市场上份额。基本的竞争战略分为总成本领先、差异化、集中战略，但实质其实只有一种，就是差异化。对于初入赛道的企业，多采取集中竞争战略，与之相对应的营销战略是目标市场选择和市场定位，目标市场选择策略大多亦是对应竞争战略的集中性营销策略，市场定位则有避强、对着干和重新定位三种策略。
而品牌竞争战略，则是根据品牌市场地位来制定的，初入赛道的品牌不存在领导者地位，剩下的三种地位类型分别挑战者、跟随者、和补缺者。挑战型品牌对标关键的竞争对手非常重要，观察和分析领导者的成功经验并进行改进，并且自身有能力、有希望夺取领导者地位；跟随型品牌往往能获得一些好处，但跟随并不意味着照搬，仅维护一种共处的局面。如罗永浩选择跟随苹果品牌，但照搬苹果显然不合适；补缺型品牌，规避竞争，不与主要的企业竞争，找到并经营一个利基市场，只通过本身的专业化经营来占据一定的市场地位。
在识别和分析竞争对手时，不能粗暴以相同价格同类产品来识别，常常会应用波特五力和战略群体进行分析。但这里，我们主要考虑“企业层”视角，寻找那些和自身战略方向或盈利模式类似的企业进行分析。另外，还有两个视角放在后面的“抓住人群”模块：一是基于“产品层”视角，可定位直接竞争对手；二是基于“用户层”视角，可定位替代性竞争对手和跨维度竞争对手。
以瓶装饮用水为例，直接的竞争对手是别的饮用水品牌，基于用户需求视角，对瓶装水形成替代性竞争和跨维度竞争的就应该是蜜雪冰城的蜂蜜水了，二者虽品类不一样，但在消费场景上有重合之处。
赛道分析的最终目的是确定一个品类，实质是选择一个意向的目标市场。确定品类，是指企业需要从拥有真实需求和市场机会的垂直细分品类中切入，以完成赛道选择的最终目的。因为对企业来讲，一系列分析和选择动作，是为了向目标市场提供解决方案（产品和服务）以获得回报。
赛道与行业的区别很好理解，赛道是行业中的某个领域，处在同一赛道内的企业是竞争关系。不构成竞争可能是同一行业内企业，但不能算作同一赛道企业；虽然是同一行业，受大行业影响，但处在不同赛道，也只能属于是冷暖自知。
就像新能源这个行业，里面有众多赛道，虽然新能源汽车一直蛮受追捧，但受制于行业整体发展态势还不够明朗，所以除了赛道头部玩家，大部分玩家在资本市场根本禁不起风吹雨打。
相比而言，赛道与品类的定义区别似乎有点难以界定，但其实两者的关系是，品类要求必须是比赛道更加明确的，只有明确的品类才能在赛道上比赛，赛道是企业视角，品类是用户视角。
如果说“战略和目标”、“经营模式”、“价值链”、“核心竞争力”等词语，围绕着“知势”、“知彼”、“知已”展开，说白了是从企业层和市场层（包括竞争）看有什么样的机会点。而确定具体的品类，则更加强调围绕“知客”展开，因为市场有机会并不是表示消费者有真实需求，相反亦如此，消费者那里有需求也不表示市场就值得投入、或能够投入。
比如美白香皂，从市场角度根本没什么机会，但纯植物性成分的美白香皂就有机会，主要是在用户端，特定的用户群体如阿拉伯人日常消费要求“清真”，清真美白香皂则有机会，这个机会来自于真实需求。
品类一词从企业角度来看，就是为解决问题、满足用户需求所提供的一种程式化、固定化、分类管理的解决方案，并且还是依据消费者所理解的方式分类的。而所谓品类战略是一种竞争战略，因为其认为用户在做决策时，先有品类思考再有品牌选择的。
我认为这也是品类及品类战略唯一有价值的地方。
对于要切入某个赛道的企业来说，定品类有两大价值：对用户来说，一是明确企业的品牌是什么？提供什么？提供一种背书作用；二是对辅助用户决策有一定作用。对企业来说，可以帮助企业经营明确方向、聚焦资源，这里首先就包括后续的开品。
对初入赛道的企业尤其重要，能不能精准卡位一个品类，决定了企业未来能不能在赛道中占有一席之地，进而成为一个强势品牌。但凡事有利有弊，品类和品类战略的缺点，恰恰是在品牌获得成功和壮大之后，反而容易陷入所谓的品类陷阱，需要以品类思维开局，用品牌思维终局。
2020年至今，很多的细分品类都火了，表面看是由于各种营销策略的推动，但实质仍是以新需求的出现和激发为核心，新渠道和新媒介共同推动所带来的，但也有非常多的伪需求，或者说用户需求和市场机会并不匹配。
针要足够细才扎得轻松，但也必须要扎对扎准地方。但是需要注意的是，品类不是企业定义的，是用户自己理解的，也就是说是在用户认知里的标签思考。
2. 抓住人群
所谓抓人群，就是抓住目标用户群体，需要做好“知客”，也即消费者洞察，这不仅是选择目标市场的依据，还是企业确定品类及后续一系列营销工作最重要的依据。
什么是消费者洞察？可以定义为：全方位地了解目标用户的所思、所想、所为，使企业能以顾客喜欢的方式将产品和服务持续地销售给顾客。但品牌的起点是，把握用户的真实需求，提供解决方案，否则后续也无从谈起。
所以，抓人群涉及两个维度的问题：目标用户是谁？目标用户的需求是什么？
消费市场的差异性，就是源自用户在购买欲望、购买行为、购买习惯及购买力等消费者资源上千差万别，而且影响消费者购买行为的因素有多重，由文化因素、社会因素、心理因素、个人因素构成，导致其购买行为也不尽相同。
文化因素：文化、亚文化、社会阶层；社会因素：参照群体、家庭、角色和地位；个人因素：年龄和生命周期阶段、职业、经济状况、生活方式、个性和自我观念；心理因素：动机、感知、学习、信念和态度。
用户是谁这个问题上，就是要精准定位目标用户，将以上因素进行两个类别划分即能够成为两种定位目标用户的方法：一是按照经济状况、年龄和生命周期阶段、中国特有的一二线城市、家庭结构等进行层次性划分；二是按照生活态度也即生活方式进行圈层性细分，按照其职业、角色和地位、个性和自我观念、动机和态度等，可以分为三个维度来进行考虑：AIO（活动、兴趣、观点）
可以用用户画像和贴标签的方法来进行定位，标签其实就代表的是某种生活方式和生活态度，这些人设的某种物质通常都能与身边的人对号入座，进而了解用户是一个什么样的人群。
比如：Z世代——表达自我、个性；新女性——从悦人到悦己，注重品质和体验；银发人群——保健养生、悦享生活；娘直男——身材健硕品精致；社交宅——工作社交多但实际喜欢宅……
找到目标用户之后，需要继续探索这类用户的需求。用户的需求是什么这个问题上，有需要、欲望和需求之分：
对用户来说，需要-欲望-需求是一种确认、选择过程：基于内发和外发的需要，会发现生活中存在的问题，对问题的确认和选择，就会产生对具体对象的欲望，解决问题，购买意愿的形成就是需求，需求产生的关键是可获得和可实现。
对企业来说，需要-欲望-需求也是一种理解、满足过程：需要是永恒存在和不断涌现的，是一种感觉状态，关注和研究“需要”就是关注和研究用户作为人在生活中不断发现存在的问题；对具体对象的愿望，是用户对问题的确认和选择，对企业来说就是机会，准确说是企业提供解决方案的机会；但还需要用户有能力满足对解决方案的获得，这个时候，需求才与明确的解决方案产生对接——这才是企业真正的机会。
因为只有这个时候，需要、欲望才能够明确称之为需求。
这个需求首先是用户需要的，它能够被影响，也即受到我们所指的”四大因素“的影响，其次是要求能够被满足，消费者有能力或者说自身资源满足消费。那种把梳子卖给和尚的笑话听听就够了，因为和尚并不真需要梳子，即使被影响了也只能是一锤子买卖。
在做需求分析时一定要以用户的需要作为根本，在具体分析时，通常将需求转化为两个词，即痛点和痒点，痛点要足够的痛，痒点则要足够的痒，把握住痛点和痒点，才能更有机会获得成功，在市场中成为一个足够打动人心的品牌而不是凡品。
近年来国内不断提起的消费升级，一方面是用户能力的提升；一方面是用户的不断差异化，也就是需求的不断细分化和个性化，也就是痛点和痒点不断涌现带来的。
同样的，我们也可以通过标签来理解需求特点带来的机会：如缺爱——一人食、方便速冻、小家电、小户型公寓、定制家居、社交APP；养生——养生保健、0卡0脂0糖、有机食品、便捷养生；如爱美——高颜值产品、医美、健身、美妆、美颜APP……
这里需要企业充分关注过去、现在和未来的用户的需求变化趋势，不同代际的用户对满足相同需求有着非常明显的差异化特点，用时间观去理解用户，能充分理解用户对品牌的购买动机和回应。在分析时不要刻意追求大主题，而要细致发现小众群体的兴起、价值观和生活形态，寻找从小众群体到大众群体转换的机遇。
只有做好抓人群，做好对目标用户的需求特点和需求变化趋势的把握，才能有在市场立足的机会，在用户心智中成为品牌的机会，才能有机会获得持续增长，否则，只能在浪潮中被用户抛弃、被市场淘汰。
同时，在抓人群这一步，可以进一步充分考虑竞争对手，虽然这一步在上一步的“考虑竞争对手”范围内，但这里单独拿出来强调，是因为上一步主要在“企业层”识别分析竞争对手，这一步主要围绕“产品层”“用户层”来识别分析竞争对手。可以从几个方面来考虑：用户搜索行为中高关联度的产品是什么？混谈中声量相近的产品是什么？用户如果没有购买此企业产品，其购买的又是哪个企业的产品？没有企业提供的产品或服务时用户是如何解决需求的？用户使用竞争对手产品和服务步骤是怎样的？是否解决了用户痛点？满足了其生活方式需求？顺应了其购买和使用行为？等等。
3. 塑造品牌
什么是品牌？品牌绝不仅仅只是名称、术语、标记符号或他们的组合而已，而是高度精炼充分反映品牌意义和差异的满足用户价值或用户利益的价值定位，其要点是企业向用户长期提供的一组特定的特点、利益和服务，将它翻译给用户，就是品牌。
价值或利益分三重或三层，一是功能价值、二是情感价值、三是精神价值，也叫做价值表达利益，品牌在用户心中的形象，主要也是分这三个逻辑层次。
两个关键点：一是有意义、二是差异化。差异化指品牌及其产品和服务必须与同类产品所不同，是用户对产品和品牌产生记忆和熟悉感的必要条件。而且,差异化必须是可以实现并值得信任的；有意义是品牌及其产品和服务必须对用户有意义和有相关性，唯有如此，用户才能感知和解读差异化带来的价值。
当然，从理论上讲，产品和品牌的差异化是无穷无尽的，然而在定位的时候，企业必须选择那些能激发用户情感从而成为购买驱动力的差异点。
塑品牌的工作就是制定和确认品牌战略的工作，对初创企业来说，这是从0开始的工作。首先要确定品牌的情感内核，包括品牌使命和品牌愿景、以及价值观的描述；接着确定品牌的价值主张，包括给用户带来的价值、和给社会带来的价值，要求满足差异化和有意义。
其次塑造品牌全景体验，包含品牌的视觉系统，包括命名、LOGO、标识、VI系统；听觉系统，包括品牌口号、广告歌或者独特的声音系统；以及其他可行的感知方式。
标签化思维在此时仍然可以应用，品牌本来就是一种标签化的产物，在顺应用户感知方面，比如二次元、国风、萌系等。除了以上，有条件的企业，可以进一步将品牌进行IP化，IP在机器算法时代拥有独特的穿透力、共鸣力，所谓的IP化不是设计一个虚拟形象，而是将顾客感知的总和进行标签化的设计。
最后，设计品牌故事，很多企业认为品牌故事太过虚假，其实是企业将故事讲的虚假而已，品牌故事是对品牌定位和情感内核的故事化表达，它和品牌使命、愿景、价值主张一同决定了日后的品牌传播说什么，在圈层为结构的时代，品牌故事有着独特吸引力，优秀的品牌始终贯一的在讲述着同一个故事。
最后，对品牌价值定位提供一个有效的定位方法：
首先，定义五个对目标用户最重要的价值，必须是源于客户真实的需求和对需求的满足要求上；其次对五个价值进行分类，分为：一个占据垄断优势的超级价值，对用户来是最重要的、最杰出的、一个拥有差异优势的差异价值，描述自身与竞争对手品牌的差异化、三个平均水平的基准价值，代表了品牌及产品或服务在用户心中的品类标签和信任基础；最后，提炼和归纳品牌话语体系，把上一步分类的价值进行提炼、归纳、优化，使之成为可以对用户进行传播的定位话语体系。
另外，在这个过程中，要充分考虑用户认知的特征：高度精炼但充分的信息。用户只接受有效而且简单的信息、要能够给用户增加信任感，信任是基础，先有信任才有可能形成偏好、要引导用户。
用户的需要是不断变化的，这意味着想法很容易失焦点，企业要有引导用户的思考而不是一味被用户引导、攻心为上，用户总是认知大于事实的，别一味讲事实，多站在用户认知角度上思考、可视化、品牌识别系统的建立本质就是可视化，讲故事也是。
4. 做好开品
企业能够存在，是因为创造了用户价值，用户价值通过品牌及产品或服务来体现。
开品不是企业视角的产物，市场早就不是卖方市场了，必须理解用户、市场、竞争对手，并且开发能够向用户传递显著差异化价值的产品；开发产品也不能瞎猫碰死耗子，这不是一件碰运气的事情，而是九死一生的挑战，对任何企业都是如此。
对初创企业来说，开品是开发全新的产品，驱动力源于新的市场、新的技术、新的工艺、新的消费场景都是驱动企业开品的动力，同时，开品也遵循着一系列的开发流程：
开品构思：系统寻找新产品的设计构思，来源包括外部构思、内部构思和众包模式；构思筛选：留下好的构思，从三个角度来验证——是否基于真实需求？有无优势？是否值得投入？概念开发与测试：将通过验证的构思开发成有效的产品概念，并对新产品概念进行测试和评价，一是市场竞争角度看竞争力、二是满足需求角度看用户意见。紧接着是营销战略制定、商业分析、产品开发、市场测试、商品化。
这个过程不可马虎，也就是对新产品开发过程要进行充分管理，最核心的要求是要以用户为中心，包括是不是解决用户的主要问题？能否让用户直接参与产品开发的过程？以及新产品是否有与众不同的价值主张？特别需要注意的是，不要过于纠结产品的完美性，越追求完美，反而会忽略用户真正的需求。
同时，这个过程要考虑用户对新产品的采用率，采用率即接受度，以下五个方面的产品特征对增加创新采用率特别重要，分别是：
- 交流程度：用户使用创新产品后，可以观察到或向他人描述优点的程度；
- 可分程度：新产品可以较小单位或代价试用的程度；
- 复杂程度：了解和使用新产品的难易程度；
- 匹配程度：新产品符合潜在用户的价值观和经验的程度；
- 相对优势：新产品优于现有产品的程度。
这里介绍新产品开发思路的四条路径，分别是：用户的使用场景和任务、关注用户的深度需求、关注那些独特的用户、跨界水平思维。
用户的使用场景也叫产品应用场景，产品只有在用户相应的使用场景中才能体现价值，用户是基于具体的场景体验和感受产品的，也只有产品的使用场景与用户的实际使用场景是贴合的，产品才是用户需要的，否则很快会被用户淘汰转向选择竞品。任务也称为用户任务，是用户在其实际使用场景下，完成使用产品要达到的目的或者其所期待的改善。
结合起来考虑，就是用户在什么样的任务场景中，完成一个怎样的任务，这个任务包括功能任务和情感任务，这是用户的真实需求所在。只有深刻洞察分析用户使用场景和任务，才能深刻把握用户的真实需求，以开发出比竞争对手更贴合用户的产品，也就是更具产品力的产品，这决定了产品的变现能力。
场景创造需求，推动用户购买，所以场景也需要设计，找到让用户充分感受产品价值的时刻和场合，在描述用户使用场景时，一般主要从时间、时间、地点、人物、行为、心理5个方面去描述：用模型来理解，就是“谁（who），什么（what），什么时候（when），在哪里（where），怎样/如何（how）和为什么（why）”，用户就是在这样一个个的场景中产生问题，进而转化成需求。
其中描述心理状况是最能看清楚是否真实、合理的，也正因为感受才是最真实的，产品在使用过程中能带给用户的体验就非常重要，来自产品带来的感官体验，其次是产品在情感方面、精神方面能给消费带来什么。
在产品开发时，还要充分考虑到场景触发效应，很多产品并不是那么被想起就是因为使用场景太有限，虽然没有任何一个产品能满足用户生活的全部场景，但努力提高产品的适用场景决定了需求度。所谓场景触发，就是用户什么时候在哪里需要产品，以及使用的频率。
一般来说，个人用户的决策，分为两个核心模式：认知型决策和习惯型决策。重点介绍前者，认知型决策通常分为五个步骤：引起需要—搜索信息—评估备选方案—购买决策—购买行为，也是对用户行为“刺激—反应”的细化。
上文说过，“需要”是用户基于内发和外发发现生活中的问题，外发是外部激发，这也是企业尤为关注的重点，应加入“用户场景”视角来理解，对用户需求的理解将更为深刻，自然对产品的开发才能做到以用户为中心
如何理解关注用户的深度需求？用户的需求始于需要，即用户在生活中产生的各种问题，但不是所有的问题用户都会确定和选择，更遑论转化需求，对那些用户有能力也有愿望解决的问题但用户没有说出来的问题进行梳理，优先关注对那些能够被解决、重要性权重比较大的问题。
关注那些独特的用户，指关注到顾客中最差异化的人、用量大的人、使用频繁的人、用在莫名其妙的方面的人，他们往往会带来一些新的关注差异点。
产品有了，那接下来就是为产品制定一个令人心动的价格，产品和价格一体不可分离，是用户获得、使用产品或服务的利益而支付的价值。
这对企业的重要不言而喻，价格是影响用户购买与否的主要原因，也是决定企业市场份额和盈利性的关键因素，定价是创造和获得顾客价值的重要工具，企业所有的营销活动也都需要通过定价来体现。
定价的上限是用户对品牌和产品价值的认知，下限取决于产品成本，企业定价方式有三种：以用户价值为基础的定价、以成本为基础的定价、以竞争为基础的定价，但是我们也要充分关注其他影响定价的因素：企业整体的市场营销战略、目标和营销组合、以及市场和需求的特征。
尤其对新产品来说，不要试图与市场搞价格战，而是应该价值战。一般采取以用户价值为基础的核心定价方式，并充分考虑竞争对手、产品成本。需要注意的是，用户往往需要的是最适合的产品，而非一味价值堆砌的产品，所以一般通过洞察用户需求和用户愿意为满足需求而付出价格反向指导产品开发。
至此，企业才真正完成了品牌的设定到落地的过程，再总结一下：企业应充分判断市场机会和用户需求，从拥有真实需求和市场机会足够大的垂直细分品类切入，输出有意义的差异化的价值定位，并据此开发产品推向市场。这个过程中要充分考虑增长空间和切入时机，目标用户及用户需求，与竞争对手的差异化，场景贴合度，输出令人心动的产品和品牌。
二、成长阶段
品牌落地只是万里长征的第一步，有了产品，品牌增长从现在才真正开始，所谓的增长，来自销量的提升和用户规模的扩张。进一步细化，可知：增长=客单价*用户数*转化率*复购率。
其中，客单价即价格，取决于产品的产品力，也就是产品的变现力；用户数是指企业触达的目标用户，能不能够触达取决营销力，具体是渠道渗透能力；转化率是触达用户中有购买行为的用户比率，两者取决于企业的营销力，具体说广告、公关、推广等等，当然产品本身和客单价对转化率影响因素也非常高；留存和复购，取决于品牌运营力，包括两个方面，一是用户层面，二是品牌层面。
但像人一样，成长期的困境是诱惑太多能力不强，目标和路径都不清晰，本身也没有什么资源。品牌面临的困境也是如此，品牌的战略规划应该关注什么？发展路径如何制定？以保证品牌不至中途就夭折？
1. 突破战略
企业是不是有系统的、有步骤的、有节奏开展各类营销活动，取决于企业有没有适当的指导文件和行动纲领，称为营销战略，是企业市场营销计划中最核心的部分。
这里的营销战略不仅是品牌营销，而是指包括品牌营销在内的市场营销，市场营销落实企业层面就是营销管理，什么是营销管理？倒过来，就是管理营销，具体管什么？
市场营销工作包括五个环环相扣的步骤或者说内容：理解市场和用户需求、制定和设计营销战略、构建传递价值的营销组合计划、建立盈利性关系并创造用户愉悦，获得利润、用户份额和用户权益。
简化一下，前四步就是“创造差异化的价值+需求管理+心智管理+关系管理”，也即3C+STP+4P+CRM，最后一步是品牌创造用户价值而获得的回报，是品牌通过为用户创造显著的差异化价值，从用户身上得到的盈利和用户份额、用户权益的价值回报。
对应的企业营销职能正是围绕此展开，营销管理需要的4种营销职能，分别是分析、计划、执行、控制。分析即分析市场营销环境，计划即制定整体战略规划，并转化为各部门计划，通过执行转化为的具体的行动，营销组织重点管理用户对品牌的体验和关系，控制即测量和评价结果，并在必要的时候采取纠偏措施。
一份典型的营销计划其中最重要是营销战略部分，是后续一系列具体行动的依据，营销战略中最具价值的部分也就是我们通常所说的4P，即“产品、价格、渠道和促销”。
对初创企业来说，“产品和价格”已在诞生阶段完成，那接下来的重点就是渠道和促销，所谓促销即沟通传播，说白了，这都是为了获取用户。
但是，没有品牌是天生自带预算的，尤其是初创品牌，所以在制定营销战略时不可学那些预算充足的大公司，要学会花小钱进行大渗透，先做好单点突破，做好单一的圈层渗透和渠道渗透，以及用户运营。
2. 圈层渗透
产品客单价与企业获得的用户数量，两者构成了增长的基础，有了产品，自然需要获得用户，获取流量就成为最重要的事，有流量才有成交转化。
什么是流量？流量的实质是指用户流，产品被开发出来后，让产品被更多的人知道，这个过程就是传播，吸引多少用户，被称为流量。在微信、抖音、微博、小红书、B站做内容做投放是获取流量，传统四大媒体上做广告也是获取流量，线下的地推、销售人员推广、快闪、艺术展等也是为了获得流量。
按付费与否可分为自然流量和付费流量。自然流量就是通过产品本身吸引到的用户，大多是对产品本身有需求的用户，自然流量不需要成本，依靠的是对产品有需求的用户关注度。而付费流量一般指通过付费推广吸引来的用户，这些用户是通过在社交媒体或是一些其他的推广渠道看到产品而产生关注的客户。
但两者同样都需要很好的结合起来运营，自然流量中，线下场景中争夺的是货架资源，谁能够被用户频繁、近距离的接触，就越能够被用户选择，在线上场景中，一般通过主动运营去抢占和优化品类和产品关键词，其逻辑同样是在用户需要时，出现在用户的视野中；付费流量中，上面提到的线下各种形式的广告，线下活动，地推、快闪、艺术展等都是付费获取流量的形式，在线上渠道中，通常有平台付费推广工具、平台活动、直播引流、裂变分销以及效果广告。
获取流量的重点是精准，尤其是付费流量，钱花了如果流量不能够精准，根本也谈不上转化率，没有转化率不仅可能没有销售还因为流量花费而入不敷出。
那么对精准流量的吸引，首先来自于企业自身开发的令人心动的产品，为什么这么说？按用户采用新产品的过程可以将用户分成五类：创新者、早期采用者、早期从众者、晚期从众者、落后者，这即是新产品接受度的用户分类，也是用户接受新产品的过程。
创新者属于消费型的冒险家，常常乐于尝试新概念新技术，对新产品来说是天使用户，约占比2.5%；早期用户也叫尝鲜者，常属于意见领袖，会付出超过解决问题本身所需要的精力和成本，约占比13.5%；早期从众者通常较为谨慎，一般只会购买他们成熟的产品，多属于深思熟虑者和擅长社交的，占比约34%；晚期从众者多怀疑、保守，大都是传统的用户，需要大多数都尝试后才乐于接受，但他们可能是未来的核心用户，34%；落后者也叫落伍者，往往对新产品持怀疑态度，但又害怕从众者的嘲笑，往往是最后接受新品的，约占比16%。
这也是为什么在第一阶段，产品开发的重要性以及为什么要以用户真实的需求为产品依据的原因，对于品牌早期的流量来源——创新者和早期采用者，他们几乎都是冲着产品来的，对初企业来说，这也是企业应该重点关注的用户。
而流量不管因何而来，都离不开传播，时代不同，媒介和传播的逻辑都变了，传统时代，传播是通过大众媒体和互联网广告等进行的，但移动互联网时代，去中心化和碎片化、算法机制下，用户实则是存在于一个个孤岛之上，品牌应该如何传播？
在搞明白品牌如何传播之前，要理解品牌为什么需要传播？重点有2点：1、用户的需要可以由内部刺激或外部刺激引起，所谓的外部刺激就包括企业的引导；2、用户对产品感兴趣时，就可能会搜寻更多的信息。
用户在信息搜索时，会从各种渠道获取信息，一般有个人渠道、商业渠道、和公共渠道及经验渠道，但绝大部分情况下，商业渠道是第一信息来源，而个人渠道则是最有效的信息来源，前者属于企业能控制的，起到告知作用，后者具有判断或评价产品的作用，往往关系越亲密、越是有关产品购买和使用经历越容易让用户信任。
商业渠道包括广告、销售人员、网站、产品包装和展览等等，但对于新品牌来说，预算问题和复杂的传播环境，往往使得企业难以适应，此时不宜贪大求全，而是先应该在孤岛打爆，后续再寻求扩圈和破圈，内容营销、口碑种草是比广告要出色得多的利器。
所谓传播就是向用户沟通，传播原理仍然不变，仍然遵循着：谁WHO、通过什么WHAT、对谁WHOM、说什么WHAT、怎么说HOW、预期什么效果WHAT。在过程中，无论传播媒介如何变化，用户如何变化，一定是借助势能更强的传播者、通过具有杠杆效应的传播渠道、瞄准目标用户尤其是上文中提到的创新者和尝鲜者、传播具有传播潜力的关键点信息、清除影响传播扩散的障碍物、随时监控调整传播的动向。
高势能的传播者：各平台头腰尾部KOL和KOC用户；具有杠杆效应的传播渠道：处于上升期的垂直媒介，小红书、B站、抖音等；孤岛用户，也称为圈层用户，也是企业的目标用户，尤其是种子用户；具有传播潜力的关键品牌信息：用户主观上愿意阅读、互动、分享的内容，是用户关注的知识、经验，比如产品测评和推荐，……
不同的种草平台各有特色，品牌要根据不同平台的特点设计对应的传播内容，以适合圈层特色，如小红书适合发布产品的体验评价、使用教程等，抖音适合产品开箱、产品评测，B站则更适合多元创作，融合产品特色的风格独特的内容。
总之，传播的目的，归根结底是进入用户的心智，更准确得说，是寻求让品牌进入用户的唤醒集和参考集。所谓唤醒集，指在用户购买决策时能想到的品牌，参考集指用户实际上会购买的备选品牌。唤醒集和参考集都是非常重要的，如果用户都不知道你，或者同类产品下的品牌，用户都没听过你，根本不可能选择你的。
因为，用户会信任和偏好那些自己熟悉的人和事物，品牌和产品的信息出现得越频繁，内容越深刻（贴合用户生活场景或者说使用场景）就越可能会产生信任和偏好。
品牌要先进入用户视野内，也就是进入唤醒集才有机会，尤其是这个产品大爆炸的年代，消费者的选择太多了，如果品牌不在用户的唤醒集中，更不可能进入参考集。
3. 渠道运营
渠道的意义和作用是将产品更高效率的提供给用户，并依靠渠道提高市场占有率和销售的增长，用户能不能更高效率的购买产品，取决于渠道的广度和深度。
随着细分市场多样化和渠道形式的不断增加，现代企业的渠道构建要求扁平化，一般分线上或线下，线上指借助互联网，线下指借助零售商、经销商、分销商等营销渠道。
所谓渠道运营，就是设计和选择营销渠道，以吸引质量最高、数量最多的流量。首先要了解产品的特征和针对的目标用户，不同产品适应的渠道有所不同，尤其是终端渠道上，比如调味品就不适合出现在加油站、迷你杂货铺。接着对渠道信息进行搜集，进行渠道效果评估，并对竞争对手或同类产品进行调研，了解渠道转化效果，选择最适宜自身的渠道。
并且要对渠道效率进行评估管理，努力消除和改善渠道差距，推动品牌占有更多的渠道份额。对渠道进行评估时，一是评估渠道差距，企业设计选择的渠道和用户的要求之间的差距，即预期与实际之间存在的差距；二是评估渠道绩效，主要有几类指标：畅通性指标、渠道覆盖率、渠道财务绩效评估，这两个方面的很多指标可以洞见渠道的推力。
线上渠道方面，以电商平台为主要渠道仍是主流，呈现出渠道集中化程度高、但媒体分散的特点，过去几年全网营销天猫成交的原因正在于此，不过随着流量越来越贵，渠道有再次去中心化的趋势。国外是自建网站实现渠道自有，国内则主要寻求更低成本的流量，比如社交电商、直播电商、兴趣电商。
所谓社交电商、直播电商、兴趣电商能兴起的原因，背后的趋势是媒介与渠道的边界正在消失，电商平台也能“创造”品牌，媒体和社交平台也能购买商品，所有的场景都能成为销售场景、也能成为认知场景。
这也带来一个趋势，就是2020年前后爆发的DTC趋势，即“直达用户”，所谓直达起码包含三大内涵：产品直达、服务直达、信息直达，但这需要企业深刻理解与洞察数字营销。
4. 用户运营
在过去流量红利时代，企业的流量获取相对容易，流量成本也非常低，企业并没有多么重视用户运营。但随着红利消失，大家越来越陷入到流量焦虑，流量一方面越来越贵，一方面越来越不精准，那么获得用户后能否留下来，变成粉丝和忠实用户，实现留存和复购，甚至让他们带来新用户，就成了重点，决定了增长能否得到持续。
企业经营以用户需求为出发点，以用户满足和用户关系为终点，用户运营，就是运营管理品牌与用户的关系，用户关系运营指通过传递用户价值和用户满意，建立和维持有价值的客户关系的过程，它涉及获得、维持和发展用户的所有方面。
什么是“有价值“的”用户关系”，有价值指的是企业能从用户处获得价值，也叫回报，包括：盈利、忠诚度、用户份额、用户权益；关系指的企业与用户之间的忠诚关系，大体分为四类：流量、用户、会员、共同体。
用户价值其实就是用户感知价值，因为在用户那里，产品价值并不完全等于用户价值，用户通常只会为他们所能感知到的价值部分购买，并且这种感知是主观的，包括对其感知利得和利失的比较和权衡。
用户满意建立在用户价值基础上，取决于用户对产品价值的感知效能和预期对比，对于一些用户而言，无非存在几种情况，较高的价格获得价值一般的产品，较合适的价格买到价值过得去的产品，较低的价格买到价值较高的产品，当用户并不能感知到产品价值以及预期与实际有差距时，用户并不会觉得满意，便极有可能转向竞品或放弃。
用户运营的目的是实现交易与回报，其回报的终极目标是获得高额的用户权益，所谓用户权益指企业现有和潜在用户的终身价值的贴现总和，用户运营其实就是经营用户的终身价值。
所以要将用户当作品牌的资产来重视起来，与恰当的用户建立适当的关系，并尽可能的改善、加深与用户的关系。通常而言，可以从盈利性和忠诚度两个维度将关系分为四类：陌生人、蝴蝶、挚友、藤壶。
对具有潜在盈利可能性但忠诚度不够的用户，可以用促销手段吸引以达到有利可图的交易，充分获取其价值；对非常忠诚但盈利性不高的用户，也可以尽量向他们出售更多产品、或提高价格或减少服务，扩大销售规模。
企业最需要重视的是那些既有价值又有忠诚的用户，品牌应该进行持续的关系投资来取悦他们，使其留存，同时将他们变为品牌的信仰者，也就是上面所说的共同体，他们是品牌的重度用户，并能够为品牌带来口碑扩散的效应。
大家常说的会员营销、私域营销，其实都是在说用户运营，是品牌的关系杠杆。
三、成熟阶段
品牌成长阶段的关键是花小钱做大渗透，做好单点突破，打爆孤岛，依靠的产品口碑、内容营销和渠道流量。那么成熟阶段，品牌要思考的则是突破圈层，进行扩圈传播，以不断扩大用户规模，带来品牌的持续增长。
1. 扩圈传播
从孤岛圈层到扩大圈层，本质是让品牌从孤岛用户走向大众用户，能否扩圈成功决定品牌能否壮大。一方面扩圈能带来用户规模的扩大，一方面让品牌认知度得以提升。
在这个阶段，高势能的传播者除了采用头腰部尾KOL外，明星代言人、与其他同调性品牌的跨界营销是重点，在传播渠道上，也需要加入传统媒体和微博等，在传播内容上，硬广、跨界、软性推荐也需要综合考虑。
重点注意的是，传播者、传播渠道、传播内容三者要匹配。下面介绍一下跨界传播、广告代言有什么讲究。
跨界指根据不同品牌用户之间的某种一致性或关联性的消费特征，使一些原本毫不交集的元素相互渗透、相互融合、扩大影响，诠释出一种新的生活态度、审美方式、服务意识，以此获得用户的好感、实现更大用户群体的占有和市场份额的提升。跨界不管具体是哪方面的跨界，本质上是品牌共享彼此的用户，从而扩大各自的用户群体。
跨界传播就是不同品牌合作共创传播内容，重点是寻找品牌双方用户的共性，在此基础上寻找品牌双方在品牌文化上的契合点。如果双方品牌差异太大，对双方品牌都会产生负面影响。
在契合点的基础上，对双方品牌进行融合创新内容表达，内容不能颠覆但有所区别品牌双方用户现有的认知，并且充分传递品牌的价值定位和品牌主张。在渠道方面，秉承用户在哪里内容就出现在哪里，对吸引来的用户要有转化动作，加深关系。
广告的主要目的是曝光，必然需要强势媒体的参与，强势媒体就是用户们经常接触的媒体，包括传统和线上。代言指明星名人的参与，以明星名人的效应提高品牌认识度和记忆点。
但今天，广告也需要内容思维，否则广告会引人反感，一味的让明星吼两嗓子大家其实记不清，就像我永远分不清国产手机哪个是哪个，原因就是其广告调性、广告内容、明星代言都差不多——没有品牌辨识度。
广告也需要内容思维的另一个点是，广告还需要充分考虑产品使用场景，充分传递价值记忆点，假大空的高大上也加深不了记忆。
2. 社交共生
上文说过，用户运营是运营品牌与用户的关系，最好的关系是品牌与用户形成共同体，指品牌与用户共生共荣，用户是品牌的产销者。
共生是一种普遍存在的现象，它体现了多种不同生物之间相互依存、竞合有序、互利共生的依存关系。在这里，指需要让用户参与进来品牌的经营之中，让用户有参与感，找到合适的方式加入用户的社交谈话，引入有趣和有价值的品牌知识、内容，分享价值利益，包括向用户征集产品的创意，让用户在传播中发挥积极作用，比如内容创作上，让渡部分话语权利，结成舆论同盟。这里面有几个关键：
一是品牌共建：品牌早已从识别符号到关系互信的演化，尤其在数字时代生态的变化，以数字化路链设备和技术应用为基础，品牌社群为基本连接纽带，基于场景、内容、连接、互动，品牌可以发挥方向引领、契约管理和运营服务的作用，也可以发挥传播在品牌基因检索、初始人设和IP个性规划、初始价值体系提炼和剧本编写、创意性活动营销和初始分发平台规划等方面的作用，但是，基于用户生活轨迹大数据的场景洞察、场景构建，基于用户场景化生活体验和消费体验的大量UGC，基于良好用户关系的病毒式内容扩散等，都将成为用户参与品牌成长、感受品牌温度、塑造品牌价值观、驱动品牌进化节拍、共同面对品牌危机、共享品牌荣誉与未来的主体力量。
二是产品共创：在产品的构思、概念设计、测试销售的阶段就让用户参与进来，经由用户共创的产品，与用户之间天然联系紧密；一方面能精准把握用户的真实需求，减少产品开发失败的风险，一方面相当于营销前置，品牌天然就拥有传播度和话题度。
三是内容共创：数字时代内容爆炸，但对品牌来说则是内容过剩下的用户的注意力消散，品牌在传播方式和内容方面与用户之间天然存在“内容休克”。
一方面内容共创更容易建立与用户的关系，共创本身就是一种亲和力极高的姿态，这很容易将用户转化为品牌坚定的支持者和推广者，并依靠他们的力量突破圈层障碍；另一方面解决品牌生产内容与用户需要之间的差异，这种差异不仅“量”的差异，还存在着的“质”的区别。打造一些看起来有趣的内容并不难，难得是多次高效触达，并让用户参与和互动，需要更懂用户的用户来进行。
四是利益共享：所谓利益共享，指品牌将获取的价值分享给用户，有句说没有永远的朋友只有永远的利益，品牌只有和用户结成利益共同体，共享价值利益，才能建立持续的关系。
3. 关注大众
品牌扩圈使得品牌从小众圈层走向社会大众，带来了用户规模和品牌知名度的提升，但同时也带来了威胁。很多品牌都曾在进入大众视角后翻车，正确处理公共关系是品牌成熟阶段非常重要的事务。
公共关系也叫公众关系，简称PR，是品牌管理中重要的一项管理功能，旨在正确处理与公众、媒体、社会的关系，为企业塑造或提升品牌形象，并整体上提高品牌的经济效益和社会效应，增强企业的品牌竞争力。
公共关系取决于各类公共关系活动的策划和实施，其职能主要包括：
与新闻的媒体关系：一是主动生产并发布有价值的信息，二是引导媒体对品牌进行正面的报道，吸引意见领袖和公众对品牌的关注与评价；产品宣传：宣传某些特定产品的信息；公共事件：建立和维系与社区和政府的关系；游说：与政府或相关官方组织建立良好关系；投资者关系：与财务方面的利益相关者保持良好的关系；危机处理：在公司发生危机时及时展开公关，减少或减少损失。
数字时代，基于新闻、事件和概念等层面的公关传播仍然适用，但公关要有内容营销思维，即传递给用户的信息要有内容分享价值。受众视角要先公众后意见领袖，让更多的用户和公众能够参与，才符合品牌价值的公关传播。另外，不仅要重视传统媒体，也需要重视社会化媒体（社交媒体），需要做两者的整合，传统媒体的优势在权威性、公正性和影响力，社交媒体则在引发大众关注方面拥有天然优势。
4. 引领文化
品牌文化天然存在，就像没有品牌也是一种品牌，文化与品牌的关系体现在两个方面：一是品牌文化的构建，二是品牌文化的革新，同样也是文化构建，目的是保持品牌的生命力。
文化与品牌的内在逻辑关系体现在两个方面：品牌是文化的载体，文化是品牌的内涵；文化的行为体现在品牌形象的诠释与延伸。文化对品牌的影响也体现在两个方面：文化是品牌形象塑造的支持和依托，优秀的文化是品牌可持续发展的核心竞争力。如何构建文化提供品牌可持续发展核心竞争力，一方面取决于品牌组织是否拥有先进的文化意识，另一方面取决于品牌是否有准确的文化定位，显著区别于竞争对手和足够引起消费者共鸣。
但文化构建是一项长期工程，没有尽头的，必须坚持长期建设和不断创新，在品牌发展过程中，随着市场和用户的变化，品牌能否紧跟、适应、甚至是引领社会文化的潮流，决定了品牌的生命力。
品牌只有符合社会文化背后的潮流和心理，才能引起在社会层面最大范围的扩圈，形成社会潮流，这决定了品牌能否持续增长。在这个过程中，需要洞察社会文化趋势，并不断注入多方理念并进行整合、演绎、延伸与扩展，以带给用户和公众愉悦与享受。
就像维密，曾经定义了什么是女性内衣，给女性身体设定了一个完善标准，借维密秀推至全球。但随着女性悦己和大众审美的变化，维密也不得不改弦更张，重新审视“人们对身体的看法”。
什么是社会文化？就是一定时期内，人与自己、与社会的关系处理方面的观点等内容的总和，它由社会发展决定和自身不断扬弃而变化的，反过来又给社会发展以巨大影响。
四、伟大阶段
1. 品牌生命力
怎样衡量一个品牌是成功的？首先看品牌生命力。
品牌生命力指品牌所具有的生命周期，要保证品牌在市场上稳固不衰，必须保持品牌有着顽强的生命力。那些成功的品牌，我们可以寻找很多例子，比如可口可乐。
品牌的生命力模型由品牌偏好和市场份额两个维度构成，可口可乐型的成功品牌，拥有着品牌偏好和市场份额的最大化，往往也拥有着领导型的品牌地位。
一个品牌度过成长阶段后，要么成为“苍白的贵族”，要么成为“平凡的巨人“，前者指品牌偏好度高，但市场份额较小。需要着力扩大用户群，可以采用多品牌战略，以覆盖更广泛的人群；后者指品牌偏好度低但往往拥有较高的市场份额，属于”隐形冠军“，一般是”低质、低价“的代名词或纯粹是”大众品牌“，品牌形象较一般。这类品牌需要升级品牌形象，赋予品牌更丰富的内涵，使品牌更加高级，产生更高溢价。
对于品牌而言，在发展过程中要充分理解自身定位和未来发展路径，尽可能基于自身发展情况选择最合适的发展道路，最终实现市场规模和品牌偏好的双赢。基本就两件事：一是不断创新，将品牌延伸创新出新的产品，跟上时代变化脚步；一是不断赋予品牌内涵，打造品牌多元印象建立品牌心智。
2. 品牌资本化
品牌资本化指将品牌应用到财务中，让品牌作为一项资本，产生财务收益，主要包含品牌价值评估，新组建公司品牌资本化策略和公司内部有偿使用策略。
品牌资本化的理论基础体现在两个方面，一是强势品牌可以带来稳定的现金流和利润。从用户的角度来说，意味着品牌会传承一贯的品牌价值，用户会充分信赖，会有较均衡的消费支持；二是规模效应形成良势互动。形成强势品牌需要一定规模的品牌工作，产生品牌效应也需要持续的投资，如果品牌没有资本化，品牌工作缺乏稳定来源。互动效应就是品牌带来的购买驱动力，产品越丰富越需要强大品牌，也愈加需要足够的资源来支持，将品牌当作资产来经营，可保证品牌的良性发展。
品牌资本化有三种模式：品牌资产进入股本，指将品牌作为无形资产计入股本、使用品牌收取特许使用费，常见于品牌对加盟企业、经销企业等、用于融资，品牌作为企业资产用于抵押和授信。
品牌资本化的关键步骤：首先进入资产评估，不管品牌资产用于何种模式，都需要权威机构的科学、公正、具有法律效力的品牌资产评估。其次是品牌价值评价，通常是一年一度，为品牌价值的衡量和展示提供支持，是品牌资本化的依据。
品牌资本化的业界实践，主要掌握在国际公认的最权威的三家机构里，分别是英特Interbrand、凯度Kantar Millward Brown和品牌金融集团Brand finance。模型大同小异，主要还是基于学界品牌资产模型的使用。
3. 品牌数字化
数字化是数据时代品牌的重要基建。比如说工业时代考验的是生产一项的东西的能力，那么数据时代考验的就是生产不一样的东西的能力，需要品牌能够深入用户洞察，能从草蛇灰线里发现不一样的趋势变化。
实现品牌全域数字化或者说品牌数字化能力建设主要体现在几个方面：营销数字化、用户数字化、产品的数字化、生产的数字化、渠道数字化。
营销数字化是企业必备，无论何种企业都有意识的应用数字化营销，但大多数仅限于传播推广，并没有深入营销数字化。营销数字化指通过数据识别用户和用户需求，并建立数字化的用户覆盖与触达，实现交易和回报，并利用数字化手段管理用户。
用户的数字化指用户资产运营管理的数字化，数字化链接是用户数字化的核心，无论是用户获取还是后续运营中，借助链接才得以建立和完善经营用户的体系，完成找到用户、产生影响、推动转化、有效激活等一系列动作。其次数字化用户的运营管理，能够做到时刻保持对用户的洞察，精准捕捉用户需求和痛点，以改善自身产品和服务。
产品数字化指产品的开发和管理的数字化，对产品进行全面数字化管理和分析，使品牌可以不断优化和迭代产品，以契合不断变化的用户需求。
生产数字化指产品的数字化生产，需要与终端用户需求的深度链接，快速生产出达到用户需求品质性能的产品，数字化生产采用一致的综合生产设计方法，可以利用产品生命周期数据来完成生产流程。
渠道数字化的目的不是渠道，而是每个渠道上用户，通过渠道数字让品牌与用户距离更近关系更密切，以实现全渠道的用户数据的获取与分析使用，理解用户需求变化，快速敏捷响应用户。
4. 品牌可持续
品牌想走向长期主义，就必须贯彻品牌可持续发展战略，简称为ESG，这不仅仅是品牌营销的发展趋势。ESG即环境、社会、品牌的缩写，是除财务外，整合环境、社会、品牌自身多维因素，以衡量企业可持续发展能力与长期价值的理念和实践。
如碳中和、碳达峰早已被写入政府工作报告，强调绿色企业，针对环境保护和气候变化，各项政策出台。在品牌生产环节节能减排、污水治理、使用环保材料、可回收材料等就属于E；品牌是否有人文关怀、积极向上的价值观、对用户和公众是否友好，尊重保护用户隐私和权利，关注公益事业等等就属于S；在G上，公众比较关注的有依法纳税、公平竞争、职场环境等等。
对品牌来说，需要关注三个问题：ESG战略规划、ESG营销机会的参与、以及做好ESG传播。
PS：后续将持续对各个模块分别进行详细解读，从品牌塑造开始……
作者：王不白
来源：王不白
